王府井刘春吉:传统零售互联网化要迈过的坑

12月21日消息,在2016亿邦未来零售大会上,王府井集团全渠道中心副总经理刘春吉发表了题为《零售上互联网化的路与坑》演讲。她透露,王府井的全渠道战略有四个方面:

第一,“一个平台”。线上用户流量平台,基于门店为核心不断向外延展的用户流量平台。

第二,“五大通路”。把线上线下用户触达、营销互动、商品交易、交易支付、数据五个元素打通。

第三“两大特色”。一是有门店了,二是有不同的业态。业态和业态之间的整合和多店之间的整合能够形成规模效应,同时也能够实现数据规模。

第四,“回归本质”。王府井依然做零售的,但是做接入互联网零售的转型。

据悉,2016亿邦未来零售大会由亿邦动力网主办,思路网协办,于12月19日-21日在广州白云万达希尔顿酒店举行。国内外电商领域知名企业高管、专家学者、媒体代表共计2000余人出席。

本届大会以“新物种、新规则、新电商”为主题,包括两天的主论坛、五场分论坛、电商经理人之夜以及马蹄社和亿邦疯人会等系列活动。值得关注的是,在本届大会上,电商产业所熟知的如阿里巴巴、京东、唯品会、当当、亚马逊等面孔都没有出现,取而代之的全部是新生代的零售平台和品牌商阵营,反映了电商领域正寻求破局、寻找新增长的行业心态。

 

(温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。)

以下是演讲实录:

刘春吉:大家上午好。

我来自于王府井集团,我们是1994年上市的国资委控股的大型零售集团,目前280亿规模,45家门店,22个城市。经营面积200多万平,主要跨百货、超市、购物中、奥莱四个业态。全渠道整个做的事情就是在集团下的跨业态、跨渠道的用户资源整合。

这是王府井集团2014年提出企业的战略转型,其实是一个核心、三个差异化竞争力。我们这次转型围绕最重要的核心就是“商品经营能力、用户经营能力”,还是回归零售本质。但是这个前提下建立三个差异化优势:从业务上、从发展战略上、从渠道创新上。其中最上面的圆圈(PPT图示)就是这个模块的任务。

谈一些新零售,好像谈渠道必谈新零售,很多嘉宾都在讲新零售,新零售应该就是四句话:

第一,消费者从“需要”到“想要”。这是我们面对消费者变化的最大的一点,今年我更加感受到消费者需求的个性化,包括消费升级,包括对品牌选择渠道的成熟心智。

第二,从拥有到分享。现在大家从前面的搜索到后面的分享,这个全链条的行为,这是一个消费者很大的变化,而且现在大家更相信朋友、口碑、评价,这对传统广告很大的冲击,对我们本身获客渠道是一个很大的变化。

第三,从上街购物到随时随地买买买。

第四,从上帝到公主,以前和高高在上的,现在不仅不高高在上了,而且变的很刁蛮,现在消费者只要我想要的,请你给我我想要的东西,你没有,别人有,因为我总能找到我想要的,还有就是当我不想要的时候你不要出现,这就是消费者很大的变化。

面对新零售的变化,零售还是零售,只是有一些新的方法、手段、技术来丰富本身的零售或者提升零售的能力。新零售能力归结为几点:

第一,建立连接。王府井有200多万平米的商场,每天客流量上千万,但是很多客户没有和我们建立实时连接。之前大家手里都有会员卡,但是这个会员卡不是一个沟通的渠道,因为只是一个身份识别的标志,不能作为沟通渠道。所以,在新零售全渠道的建设中,首先要建立的就是这些能够辐射到的用户的连接、沟通的渠道。

第二,留存和转化。现在转化可以分成线上转化、线下转化两部分,我们建立连接以后,以转化为目的的,不是为了大家都来玩一下,吃一个饭就走了,还是希望转化为商品交易。

第三,频次。线上渠道和线下渠道有一个很大的差别,线上解决效率问题、解决频次问题,线下解决体验问题,这个是将来渠道的分工,应该说不同渠道根据自己擅长的优势解决不同的问题。

其实线上的频次确实要高,可以看到的就是移动商城的顾客的重复购买次数远远高于线下门店购买次数的,因为线下到达成本还是很高的。

新零售应该要解决这几个问题,我非常认同的一点就是“我们在转型但是不等于转行,转型指的是经济模式的转变,而不是从制造业到金融业。有人说转型就是找死,不转型就是等死。因为他把转型理解成转行了,那就是找死”,这是许小年老师的话。

王府井的全渠道战略:

第一,“一个平台”。线上用户流量平台,基于门店为核心不断向外延展的用户流量平台。

第二,“五大通路”,把线上线下用户触达、营销互动、商品交易、交易支付、数据五个元素打通。

第三“两大特色”:一是我们有门店了;二是我们有不同的业态。业态和业态之间的整合和多店之间的整合能够形成规模效应,同时也能够实现数据规模。

第四,“回归本质”,王府井依然做零售的,但是做接入互联网零售的转型。

打造移动端的流量平台,首先就是补短板(提高竞争力),然后是建渠道,让客流变成移动用户,扩内容+频次,这是移动流量平台很重要的变形,突破单一以流水倒扣为核心的盈利模式探索新的盈利能力。最后就是创新体验,最终结果让顾客重回门店、重回零售。

我们平台流量获取有三个特点:

第一,多入口。我们没有自己独立的APP,如果只是门店的促销信息、团购一个优惠券没有意义下载一个APP,顾客有什么理由在家里沙发上打开王府井的APP,但是我们有线上移动端的多入口流量。

第二,同平台。在这个平台背后,所有的营销、运营、会员、内容管理都是统一发布的,这样让我的业务人员,以至于后面商品订单支付都是打通的,我们希望用户到我们会员体系中来。

第三,可到达,可承接。我们现在所有在互联网上做的获客都会强调一点,如果你没有POI没得聊,因为我不可能给广州的顾客推程度王府井的活动,没有意义,所以我所有的线上投放都是基于可到达门店为前提的,因为我们的门店有一些在城市里很有号召力。

门店实体经营承载力是有限的,不像互联网“双十一”搞几亿进来,因为电梯是限流的,门店转化或者服务好的用户才能够让它来。

有几个案例,也是我们和各大平台合作过程当中的案例,和大家分享一些数据。

第一,和百度地图的合作,四个核心环节就是线上地图用户,在百度地图的四五个位置有入口,我们做的活动在线注册电子会员,百分之百能够获得到店里,但是到店要领取,其实做了两件事儿,一是把地图用户转化成王府井线上用户;二是转化到店。PV总曝光3600万,基于门店三公里围栏做的投放CTR是1.51、1.63,浏览注册转化率10%,到店铺核销率30%。

第二,和微信的合作,微信有五个活动方面,分别代表不同的业务逻辑:

一是线上微信支付购买团购券、到店核销。

二是微爆款,就是门店的爆款,线上下单、送货上门。

三是到店微信支付立减+鼓励金彩蛋活动。

四是立即领卡开卡送到店礼。

五是基于粉丝人群的朋友圈广告,基于现有粉丝的特征,做精准投放,投放周期长一些,因为要选人群。

以粘性和转化为目的的线上商品经营。为什么王府井做电商?我们很重要的能力就是打造自营能力和买手团队,做一些实体门店调整结构跟不上的差异化品牌或者超前性品牌。现在线上的定位就是轻奢奥莱,但是我们在品牌选择上跟门店做互补,做超前化的品牌。

以驱动运营为目的的大数据建设,如果大局没有体现或者应用在真正的运营端就没有意义。我曾经看到过一个大数据演示,企业说有20多模型几百张展现出来的报表,我说这个东西我的运营团队怎么用,我们今年在做的大数据很重要的就是我给大数据项目提出一个要求,只要品牌营销、品类营销、节日促销这三个检索条件,你用所有模型去算,我的运营人员能够直接做投放,中间所有东西藏起来,因为我的运营人员精力有限,只能做简单、快速的事情。一定要驱动运营,才是真正有意义的大数据。单个企业不能称之为大数据,一定接入第三方数据。第三方数据的接入是我们很重视的,还有就是真正的驱动运营。

全渠道中心干什么的?尤其在座的有老板做互联网转型的可以看一下,这是全渠道中心的职能定位。(PPT图示),坑有三个:

第一,关于组织,电商独立整合成全渠道,从一个项目组变成一个独立部门,从一个分散的组织变成一个集团层的组织,现在明确下来跨渠道、跨业态整合用户资源这件事儿有2年多时间。但是所有的精力都是积累。

第二,关于模式。在模式这件事情不要听别人的,因为王府井不适用于步步高,想想自己的优势是什么,自己的痛点是什么,多听自己人的,少听咨询公司的、少听行业的,就算你听了还是选择性汲取,还是回归到自己擅长的东西和所拥有的东西。

第三,关于系统。现在做全渠道这件事儿没有完整的解决方案,但是可以去整合资源,借助社会里,在很多事情上企业自己做不一定效率最高的,因为确实在IP建设上成本投入大、时间长,当你的商业模式、业务模式没有想清楚之前,可以借助第三方力量小步快跑,这件事儿上我希望大家发挥互联网精神,实用注意一点,因为系统建设上我们投入非常大,很重,但是从效率上来讲,我们更多考虑整合一些服务商的能力,包括昨天讲的有赞,我也在借助他们的力量,我想让业务模式的试错快一点,系统建设的时间少一点。

今天分享这么多,谢谢大家!

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